L’organigramma continua ad essere uno dei documenti fondamentali di un’organizzazione. Esso identifica l’architettura dell’organizzazione, i rapporti gerarchici, talora funzionali e di collaborazione. Nelle organizzazioni spesso l’organigramma varia ed è sottoposto a revisioni, sia nella sua versione nominativa, sia – per i cambi di assetto – nella versione non nominativa.

Il punto però è capire se l’organigramma debba essere disegnato rispetto ad un’idea organizzativa o se in qualche misura debba adattarsi alle qualità e alla disponibilità delle risorse umane. La risposta sembrerebbe ovvia, ossia che sono le persone a doversi adattare alle esigenze organizzative e non viceversa. Vi sono tuttavia molte organizzazioni che ritengono che pur dovendo soddisfare la copertura di ruoli e funzioni indispensabili, l’organizzazione possa prendere forma efficacemente anche, e forse solo se, si adatta alle esigenze delle persone che vi lavorano.

È il caso di una struttura amministrativa e di progettazione che presenta un assetto che tenie conto più delle disponibilità e delle qualità del personale. Ciò è il riflesso della centralità del lavoro e della disponibilità del management ad assicurare posizioni part time e assecondare i desiderata del personale circa le mansioni da ricoprire. Ed è altresì la politica dello stesso management teso ad assicurare che il funzionamento della struttura sia assicurato anche ripartendo funzioni tra più autorità, tra più persone, a scapito di un disegno più chiaro e definito dell’organizzazione. Facciamo un esempio: solitamente la formazione è funzione associata alla gestione delle risorse umane. Nel nostro caso è invece ripartita sotto la responsabilità di due diverse persone, salvo riunificare in una terza persona, funzioni operative pertinenti sia alla gestione del personale (es. funzioni di segreteria per la selezione del personale, la gestione delle cartelle ecc.) sia alla formazione (es. documentazione dei corsi di formazione, aggiornamento curricula ecc.).